兩種模式各有利弊。前者可比作“4S店”，技術(shù)、質(zhì)量、后續(xù)服務(wù)都能自己掌控，隨著電梯銷量的增加，后期服務(wù)的收益會(huì)越來越高。最直接可見的好處是，如果客戶2003年的一個(gè)產(chǎn)品零件出了故障，公司能夠很快找到同款產(chǎn)品發(fā)過去，而如果是后一種模式，可能出現(xiàn)的情況是，供應(yīng)這個(gè)部件的生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)不存在了。但“做電梯”模式的弊端是，投資大、負(fù)擔(dān)重，不但市場終端價(jià)格比后者高10%-30%，人員成本也較重，需要大量的研發(fā)人員和服務(wù)人員做支撐。“攢電梯”模式的優(yōu)勢在于，充分利用社會(huì)化大分工，與各生產(chǎn)基地的配套企業(yè)相互促進(jìn)，終端價(jià)格相對(duì)便宜，銷售增長很快，人員負(fù)擔(dān)輕，大多都只要服務(wù)管理人員和庫房管理人員。弊端則在于，一旦出現(xiàn)問題對(duì)品牌損害較大，后期的收益得不到。
奧的斯、三菱、日立、迅達(dá)等國際知名企業(yè)，基本采取前一種模式，甚至?xí)陔娞蒌N售價(jià)格上折讓，但在服務(wù)上不做折讓。服務(wù)被認(rèn)為是長久而穩(wěn)定的利潤來源。奧的斯55%的利潤是維保收入，維保收入基本不會(huì)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)周期的變化而變化。
