“小即是美”這條短語來源于英國經(jīng)濟學家修馬克（E. F. Schumacher）1973年推出的經(jīng)濟著作的題目。與業(yè)界傳統(tǒng)的“大即是美”的觀念想比照而言，這個“小即是美”的觀點更支持小型化的觀點。

問題在于，大型的工業(yè)自動化公司能夠成為創(chuàng)新的企業(yè)嗎？或是小型化到適合創(chuàng)新的程度嗎？

新的好主意不僅僅是以往好的舊主意的推廣發(fā)展，它們常常是處于對立面，特別針對它們所競爭事物的弱點而生。當推行以前的主意的時候，關鍵的特征和優(yōu)勢可能無法表現(xiàn)出來；技術通常帶來令人矚目的低價格并產(chǎn)生主要的新利益和優(yōu)勢。

一個大公司有多少工程師一天為研發(fā)新技術工作15個小時以上？大機構中你在哪里可以找得到革新和代表啟動的激情？這就是大型企業(yè)無法像小型企業(yè)那樣充滿創(chuàng)新活力的根本原因。最好的情況是：對他們來說創(chuàng)新執(zhí)行起來比想象的困難的多；最糟糕的情況是：他們在創(chuàng)新誕生并產(chǎn)生效益之前就將之消滅碾碎。

特別在困難時期，大企業(yè)中的經(jīng)理們都選擇在預算之內(nèi)停滯不前。他們的生存本能藏了起來，而非擴展出去。與其選擇冒險進行根本性變革，他們更愿意選擇穩(wěn)定地持續(xù)發(fā)展和逐漸進步。他們總是不敢與現(xiàn)有的產(chǎn)品（當前為企業(yè)帶來效益的主流產(chǎn)品）做競爭。如果一個新產(chǎn)品以較低的價格提供同樣的功能時，這種不敢創(chuàng)新而維持原樣的情況就真實存在。在一些特定的只重視產(chǎn)能而不重視價格的工業(yè)應用中經(jīng)常會有類似的情況。

新主意與現(xiàn)有的主意相競爭。“討厭鬼工作”的存在經(jīng)常預示著官方的圖表和預算真的不能應付沒有計劃的事情發(fā)生。因為良好管理的對立面總有這種情況發(fā)生。新主意表明當前的成功可能是短命的——當然是這樣。真正需要的是打破以往的預算限制并在更大范圍釋放出創(chuàng)造力。企業(yè)要想真正獲得發(fā)展，必須提倡對現(xiàn)有陳舊體系的破壞；必須實行賭博式的發(fā)展策略。

革新能夠上規(guī)模嗎？

那么這樣是否意味著規(guī)模和革新不能共存嗎？許多人在面臨這種進退兩難的情形時選擇放棄，特別是公司仍然在盈利的情況下。許多企業(yè)以經(jīng)濟衰退作為借口，選擇縮小企業(yè)規(guī)模，等待所謂的“必然的好轉(zhuǎn)”。增加的“持續(xù)性”發(fā)展是普遍的反應—減小研發(fā)投入，縮小廣告開支以控制預算。許多企業(yè)通過將工廠移到海外以節(jié)省發(fā)展成本——海外的工程師人均費用相當?shù)�。但是簡單的縮減開支會使得創(chuàng)新者因為不再有企業(yè)的約束而放松了對于創(chuàng)新的追求，這樣的結果得不償失。

由于很難獲得有機持續(xù)的增長，大多數(shù)大型自動化公司都在采用兼并小型公司的策略來實現(xiàn)規(guī)模擴大，同時期望學習小型公司的革新，并通過擴展銷售渠道和覆蓋全球的方法來獲得成功。但這通常不會奏效。所兼并的公司不可避免地被融入到更大的組織體系中，包括它的組織架構、預算、政策、流程和企業(yè)文化等。小公司的創(chuàng)新領導者，企業(yè)主要的推動者和產(chǎn)生增長的發(fā)動者將不可避免地退出，只留下被兼并者融入大公司的架構體系中。所兼并來的公司通常會陷入母公司的流程系統(tǒng)泥沼而無法自拔�？梢赃@么說，被兼并以后仍能持續(xù)產(chǎn)生可觀利潤的公司真的是少之又少。

總而言之，一個組織的成功取決于它是否有一個創(chuàng)新型的領導者。全球的企業(yè)都在為開發(fā)更便宜、更迅捷、更好的產(chǎn)品和服務而競賽，這必須要有持續(xù)的革新才行，新的“小即是美”范例可以幫助實現(xiàn)這一點。而這也將決定未來領導階層的更替。