在我的經(jīng)歷中，還有一些短暫的企業(yè)值得一提。一共四個，其中三個已于去年和前年上市，另一個據(jù)說條件早已具備，上市只是早晚的事。所謂短暫，最長的不過一年左右，最短的不過十八天。其他兩個僅為3~4個月而已。
在華為的后三年，我的主要精力用于全國合資公司（與各省電信管理局的下屬企業(yè)）的建立和運營，這是華為打開進入市話市場大門的決定性一步，決策人是任正非，具體操作者是我所帶領(lǐng)的合資合作部。實踐證明，這是非常有效的一步妙棋。
在三年建立的十個合資公司里，我只兼任過北方華為（與鐵道部下屬北京的一個通信企業(yè)合資）的總經(jīng)理。記得任正是這樣說：“你兼任一下這個企業(yè)的總經(jīng)理吧，這也給你一個照顧家庭的機會（當時家在北京，我一個人在深圳工作）”。任正非對我的關(guān)照在1996年初華為總部遷到深圳科技園，騰出深意大廈讓莫貝克進駐時已有所體現(xiàn)。那時，他指著正在裝修的一間辦公室說：“李玉琢，你就在這間辦公吧”。我問：“為啥”？他說：“這間有一個小里間，你可以放一張床，中午休息一下”。盡管后來我并沒有在這里辦公，但他的關(guān)懷我至今深記于心。
北方華為1997年上半年建立，我也只兼任了一年左右，這中間有兩件事我記憶深刻：一是1998年春節(jié)之后，受華為派遣和我一起籌建北方華為并主持營銷的一位副總經(jīng)理突然跟我提出：他認為財務(wù)經(jīng)理（也是華為派遣）不稱職，他在春節(jié)期間已經(jīng)向任正非匯報過，也跟主管財務(wù)的副總裁紀平匯報過，他們同意退回。我聽后大吃一驚，第一，財務(wù)經(jīng)理即使真的有問題，作為副總經(jīng)理應(yīng)當跟我（總經(jīng)理）商量，直接匯報給任正非和紀平，事后再告訴我是不合適的；第二，詢問財務(wù)經(jīng)理不稱職的理由，他滿嘴胡說，明顯是在有意損害人。后來我才明白：這完全是他個人的問題。事情清楚后，我直接找任正非說明來龍去脈，并建議為了給副總一個掩飾（他還年輕），我主動提出與他同時撤離北方華為，任正非同意了。
另一件事是，其它九個合資企業(yè)基本以通訊主設(shè)備的銷售、服務(wù)和終端產(chǎn)品的生產(chǎn)為主，只有北方華為在我的主張下設(shè)立了開發(fā)部門，針對鐵路系統(tǒng)的特點開發(fā)信號電源產(chǎn)品。為了說服當時的莫貝克支持這一工作，我還跟莫貝克主持開發(fā)的負責人拍過桌子（我當過莫貝克的第一任總裁，有點可以發(fā)火的資本）。后來鐵路信號電源還真的搞成了，并進入了門檻兒甚高的鐵路市場。再后來中國電信分家，合資企業(yè)也完成使命，華為對這些我用了三年心血建立的合資企業(yè)陸續(xù)作了處理。其中北方華為由一個叫顧慶偉的普通財務(wù)人員接盤，更名為鼎漢公司，每年信號電源的銷量穩(wěn)定在3~4億，去年鼎漢公司在創(chuàng)業(yè)板上市。在這件事情上，你不能不佩服顧慶偉當初的眼光和魄力。
其它三個公司都是我離開利德華福后，加盟金風之前的一年中，除了寫書之外的產(chǎn)物。
在我離開利德華福之后，找我加盟的企業(yè)很多，尤以同行（在變頻器領(lǐng)域積累了一些影響）為多。后來在《變頻器世界》主編劉強的推薦下，選擇了廣東東莞一個電源企業(yè)（易事特），在那里我只工作了十八天就離開了，這是為什么呢？選擇那里是我情緒最低落的時期，想找一個偏僻的地方自己舔舐傷口。但強烈的孤獨感和生活的無依無靠，讓近六十歲的我度日如年。何思模是一個胸有大志的人，去年（四年之后）我再次造訪易事特，企業(yè)已經(jīng)遷到美麗的松山湖，企業(yè)的面貌和規(guī)模已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化（年產(chǎn)值近十億），正籌備創(chuàng)業(yè)板上市。他還告訴我，我走后他也曾遇到過事業(yè)的低潮期，有些人陸續(xù)離開，經(jīng)營遇到瓶頸，經(jīng)過痛苦的思考，他修正自己過去相對封閉的管理模式，從一些大企業(yè)（包括艾默生和華為）引進人才并給以股份，企業(yè)得以重新煥發(fā)生機。臨分手時，他說，如果上市成功，他將把自己的股份作為企業(yè)基金，永不分配，并希望由我來做這個基金會的主席。我在這個企業(yè)，為他們留下最為重要的印象是半年總結(jié)會上一個小時的激情講話。
鞍山榮信的董事長、總經(jīng)理左強，新疆人，也是清華的校友，頭腦機靈，有干勁有思想，他不知從哪里知道我，并主動找上門來。他的企業(yè)是做電網(wǎng)改善設(shè)備（SVC和SVG等），后來也開發(fā)能量回饋式的高壓變頻設(shè)備（可以大量用于礦山提升裝置）。我當過他公司三個月顧問，給他提過管理方面的一個建議：企業(yè)欲成為一個有效行動的組織，定期召開會議是達成認識統(tǒng)一、行動協(xié)調(diào)的必要途徑，據(jù)說，左強還真的聽從了我的建議，從此改變了以往幾乎不開會、靠單線聯(lián)系的工作方式。另一件事是，在調(diào)兵山的一臺礦山提升機變頻器的產(chǎn)品鑒定時替他們請來顧國彪院士主持。我最后沒有加盟的一個重要原因：鞍山不是我工作的理想之地。榮信于2009年的中小企業(yè)板上市，最近正醞釀集團化管理模式，左強認為企業(yè)不應(yīng)當是一個人的事業(yè)，給更多的人提供平臺也許更有利于榮信的發(fā)展，我以為然。
在離開利德華福時心存一個強烈的愿望，我用五年多時間剛剛打開高壓變頻器市場的一條門縫，突然就終止了，有一種不甘與不服。我想在一年競業(yè)禁止期之后，一定再做一個與利德華福類似的企業(yè)，并且超過它。2006年3月之后，我選擇了同樣在北京做高壓變頻器的合康億盛。選擇合康有三個原因：第一、合康的總工杜心林與副總工陳秋泉是利德華福開發(fā)高壓變頻器時的主要技術(shù)人員之一，我與他們熟悉，他們對我的加盟是歡迎的；第二、此時正好有一個溫州的老板想拉我到杭州做他通用變頻器企業(yè)的老總，我勸他投資高壓變頻器更有前途；第三、合康億盛的老板劉錦成正愁資金不足，對電力電子行業(yè)又不熟悉，請教如何把企業(yè)辦下去。于是通過我把他們兩家拉到一起，事情一拍即合。他們的共同愿望，必須由我來主持這個企業(yè)。我們在投資比例上達成了一個理想的模式。從三月份正式籌備，到四月底召開董事會，我實際上已經(jīng)主持新的合資企業(yè)的日常工作了。在此期間，我意識到風機水泵市場的競爭激烈和無利可圖，主張調(diào)整產(chǎn)品方向：一、加強礦山提升機的推廣工作，二、加強同步機變頻器的開發(fā)工作，三、加強國外市場（主要是俄羅斯）的開拓。這些工作后來都被證明是適時的、有效且具有長遠意義的。四月底，就在合資企業(yè)的董事會召開期間，利德華福的反撲開始了，他們告合康億盛侵權(quán)，讓法院到公司封賬和凍結(jié)銀行戶頭，另一方面誣陷我“職務(wù)侵占”。在此艱難的情況下，我們?nèi)匀恍判氖�，一方面組織打官司，一方面組織經(jīng)營活動。一直堅持到7月15日，把半年經(jīng)營總結(jié)做完了，我才精疲力竭地跟劉錦成董事長說：他們盯住合康完全是因為我，為了減輕公司的壓力，我先退出公司，待問題平息后我們再來。后來，兩個官司都不了了之。
此時我已加入金風，再戰(zhàn)高壓變頻器市場的心情早已被風電領(lǐng)域的風云跌宕所取代。
這兩年，合康的發(fā)展勢頭一天天逼近利德華福，去年合康在創(chuàng)業(yè)板上市。利德華福兩年前以兩億美元（1999年，我主持利德華福之時，當時只投資4000萬，十年增長30倍）賣給香港的駿騏投資公司，目前正在琢磨如何突破利潤瓶頸，以便到香港上市能賣個好價錢。有趣的是，去年十月，駿騏又重新為利德華福選擇了一個總經(jīng)理，這個人居然是我在華為時的同事——歷史似乎在畫一個圈。
這些短暫的經(jīng)歷，是我人生的一個重要組成部分，我也盡其所能留下我的印記。
2011年2月12日
