兩年來，在黨中央和國務院的領導與關懷下，在國務院各部門的大力支持下，集團會司的改革發(fā)展取得巨大成績。
為了紀念集團公司成立兩周年，本刊特轉載燎望雜志第期上刊登的中國石化集團公司副總經理王基銘撰寫的如何看待石油石化工業(yè)的三次重大改革一文，以作紀念。
如何看待石油口王基銘作為重要的能源和原材料基礎工業(yè)，新中國成立年特別是改革開放以來，黨中央國務院非常關心和支持石油石化工業(yè)的改革和發(fā)展，為適應我國經濟體制改革需要和國際經濟變化的趨勢，中國的石油石化工業(yè)經歷了三次較大的改革改組。
組建石化總公司，開創(chuàng)國有特大型企業(yè)改革改組先河80年代初，為用好一億噸寶貴的石油資源，增加中央財政收人，年黨中央國務院決定將分散在全國各部門各地方重要的煉油石油化工化纖企業(yè)實行集中領導統(tǒng)籌規(guī)劃統(tǒng)一管理，組建了跨行業(yè)跨地區(qū)的中國石油化工總公司。
這是當時我國經濟體制改革的一件大事。
由此我國石化工業(yè)進人了快速發(fā)展的階段，取得了令世人矚目的發(fā)展成就。
經過六五七五和八五期間發(fā)展建設，石化總公司相繼建設了大慶齊魯揚子上海茂名等大型乙烯工程，擴建了上海遼化等大型化纖基地，建成了鎮(zhèn)海烏魯木齊寧夏九江等大型化肥工程，改造和新建了多套煉油和深度加工裝置，為我國石化工業(yè)發(fā)展奠定了雄厚的物質基礎。
到底，原油加工能力達到噸，居世界第位乙烯生產能力達到萬噸，居世界第位。
年與年相比，石化總公司總資產從億元增加到0億元，增長巧倍銷售收人從億元增加到億元，增長倍實現利稅從07億元增加到億元，增長近倍累計上繳中央財政億元，成為國家財政收人的重要來源之一。
在這期間，石化總公司的內部改革也在穩(wěn)步推進。
給我感受最深的是，年小平同志南巡講話和黨的十四大以后，石化工業(yè)的改革又邁出了新的步伐。
當時我正在上海石化總廠工作，為了償還建設噸乙烯工程所欠的57億元債務和企業(yè)的長遠發(fā)展，建立現代企業(yè)制度，使企業(yè)真正走出一條適合我國石化工業(yè)特點又與國際慣例接軌的路子，我們根據石化總公司確定的集團化股份化國際化集約化的四化經營方針，對上海石化總廠整體進行了規(guī)范的股份制改制，實現了政企分開，初步建立起現代企業(yè)制度，并在月和月分別在香港和紐約上市發(fā)行股票成功，月又成功發(fā)行了國內股。
上海石化是當時國家推出的九家海外上市公司的第一家，為鎮(zhèn)海煉化燕山石化以及系統(tǒng)外其他企業(yè)的改制上市提供了有益的經驗。
年石油石化工業(yè)管理體制的改革是當時我國經濟體制改革中的一件大事。
改革是在當時給企業(yè)放權減稅讓利松綁的輿論環(huán)境下推進的，中央力排眾議，果斷決策，堅定地推進這項改革。
事實證明，這是一項深具長遠眼光和膽識的戰(zhàn)略決策，大大解放和發(fā)展了我國石化工業(yè)的生產力，取得了令世人矚目的成就。
但不可否認的是，由于長期受傳統(tǒng)計劃經濟的束縛，石化總公司還是一個兼有政府行政職能的經濟實體，在許多方面尚未完全擺脫計劃經濟的模式，實行的是以指令性計劃為主的管理體制，在內部運行的某些方面沿用了行政辦法管理一勢，全年實現銷售收人億元，實現利稅元，其中利潤7億元，同比翻了一番多。
可以說，如果沒有石化集團公司體制機制的轉換，是難以應對當時嚴峻的國內外市場形勢的，更不可能取得較好的經濟效益。
石油石化兩大集團的改革重組是我國石油石化工業(yè)戰(zhàn)略性改組的第二步。
盡管重組后的石化集團公司成為世界強企業(yè)，但是與國際大型石油石化公司相比，我們無論是經濟規(guī)模技術經濟水平，還是勞動生產率和市場競爭力等，都存在較大的差距，集中表現在產業(yè)結構不合理，核心業(yè)務不突出資本結構問題較突出，資產利潤率低技術進步力度不夠，質量品種成本差距較大成本費用高，人工成本不堪重負。
而在諸多差距中，最根本的是管理體制和經營機制不適應社會主義市場經濟的要求，還未真正建立起現代企業(yè)制度。
面對復雜多變，競爭日趨激烈的國際國內市場，面對未來的長遠發(fā)展需要，推進整體重組改制，建立和完善現代企業(yè)制度，進而到境內外資本市場直接融資，就成為石化集團進一步深化改革的重大而緊迫的任務。
對于我們來講，這是最好的也是最后的機遇。
繼續(xù)推進戰(zhàn)略性改組，建造具有國際競爭力的企業(yè)集團從去年月開始，在國務院的關心指導和有關部門的支持下，在有關中介機構的配合下，石化集團上下共同努力，按照穩(wěn)中求進穩(wěn)中求快穩(wěn)中求好的總體要求，積極穩(wěn)妥地推進整體重組改制工作。
推進整體重組改制，建立現代企業(yè)制度，進而到境內外資本市場直接融資，對石化集團來說，就是要通過重組改制，把石油石化主營業(yè)務中的優(yōu)質資產組建為一個由石化集團公司控股在境內外發(fā)行股票并上市的股份公司，使其成為主業(yè)突出結構合理管理與技術水平較高市場競爭能力較強的國際上市公司，使它的經營與運作更加規(guī)范透明，與國際慣例與國際市場接軌，真正建立起企業(yè)追求利潤最大化的內在機制。
整體重組改制是一項復雜的系統(tǒng)工程。
作為國有特大型企業(yè)集團，在整體重組改制中遵循了這樣的指導思想一是有利于增強國有經濟對石油石化工業(yè)的控制力二是實現所有制結構的多元化三是遵循市場經濟規(guī)律，逐步建立現代企業(yè)制度四是積極創(chuàng)造條件到境內外資本市場直接融資。
非上市部分的業(yè)務，按照專業(yè)化市場化社會化現代化的方向，進行多種方式的改組改造，使之逐步自立。
重組改制后的集團公司將成為對上市單位控股管理對非上市單位直接管理的國家控股公司。
整體重組改制是石化集團公司在管理制度創(chuàng)新上邁出的關鍵一步，是一次脫胎換骨的深刻的變革，對建設具有國際競爭力的企業(yè)集團具有重要的意義。
今年月日，中國石油化工股份有限公司已正式成立，標志著重組改制工作取得了實質性階段性的成果。
重組后，集團公司與股份公司是以資本為紐帶的母子公司關系。
集團公司作為國家授權投資的機構國家控股公司和國家獨資設立的國有公司，依法對股份公司實行控股管理，享有資產受益重大決策和選擇管理者等出資人權利。
股份公司按照現代企業(yè)制度的要求，建立和完善法人治理結構，確保股東會董事會監(jiān)事會和總裁層的權利和職責到位。
董事長是法定代表人。
股份公司內部實行集中決策統(tǒng)一控制和專業(yè)化管理。
其框架是一級法人為主，三級管理，即股份公司總部是投資決策中心，主要負責資產管理資金運作投資決策資源配置產品銷售重大科技開發(fā)信息技術應用與管理對外貿易與合作以及人事分配等方面的管理事業(yè)部專業(yè)公司和子公司是利潤中心分公司是成本控制和生產管理中心，完成經濟技術指標。
重組上市的單位，主業(yè)進人股份公司后，余下的部分（省市石油公司科研單位和少數生產企業(yè)除外）為存續(xù)公司。
存續(xù)公司保留原企業(yè)名稱不變，由集團公司管理。
上市公司與存續(xù)公司要做到資產分開財務分開機構分開人員分開，分立運行，訂立經濟合同，規(guī)范辦理。
回顧新中國成立特別是改革開放以來石油石化工業(yè)所走過的歷程，我們深刻地感到，改革為石油石化工業(yè)的發(fā)展注人了活力，每次改革對舊體制的揚棄，都極大地解放了生產力，加快了發(fā)展步伐。
目前，黨中央國務院實施國民經濟布局的戰(zhàn)略性調整和國有企業(yè)的戰(zhàn)略性重組，石油石化作為改革的試點和探索，我們將進一步把改革引向深人，大力推進石油石化工業(yè)朝更優(yōu)更強的方向發(fā)展，把充滿生機與活力的石油石化企業(yè)集團全面推世紀。
