據(jù)了解，近些年，我國工程機械出口收入已穩(wěn)步占到行業(yè)總收入的20%以上，2012年中國工程機械行業(yè)營業(yè)收入達到5626億元，2013年近6000億元，中國已成為全球工程機械銷售規(guī)模最大的國家。與此同時，企業(yè)不斷地涌出國門，參與全球范圍內(nèi)的競爭，可以說中國的工程機械已經(jīng)成功地走出去了。可是，在外面走得可好，站得可穩(wěn)就只能是各家企業(yè)自知其冷暖了。
柳工有體會
柳工作為試水海外較早的工程機械企業(yè)，在海外并購、投資建廠上對“走出去”進行了許多探索，積累了豐富經(jīng)驗和教訓(xùn)。可以說柳工是工程機械行業(yè)走出去的先頭部隊
柳工集團公司、股份公司董事長曾光安不久前在清華大學(xué)的演講中就為行業(yè)總結(jié)了一些訣竅。
收購標的必須與柳工具有高度的戰(zhàn)略契合度，不契合的收購絕對不會成功。另外，收購的目的是快速獲得資源和市場，而不是把錢拿給別人，讓別人拿著中國企業(yè)的錢，卻玩著中國企業(yè)看不懂的游戲。
此外，在談判的全過程中，企業(yè)就必須對未來整合早做打算，充分考慮整合的要點和難點，提早設(shè)計好整合策略。收購方要堅持自己的利益，同時也要充分考慮被收購企業(yè)的關(guān)鍵利益，要把對手變?yōu)殚L期合作的朋友;同時還要關(guān)注和尊重當(dāng)?shù)氐姆珊凸�。在這個過程中，最難的地方是文化和價值觀的調(diào)和、融合。
值得注意的是，市場網(wǎng)絡(luò)和品牌的差異性尤為重要，特別是品牌差異性。一個明顯的例子就是，中國企業(yè)收購一個歐美企業(yè)后，我們的產(chǎn)品價格可能只有歐美企業(yè)的一半左右。你讓歐美企業(yè)賣中國的低價產(chǎn)品，他們不知道怎么賣;同樣，你讓中國企業(yè)馬上賣那么貴的國外產(chǎn)品，中國人也不知道該怎么賣。
這就是具體整合過程中會遇到的非�，F(xiàn)實的問題。中國企業(yè)整合國外企業(yè)過程中，一定要有信心和策略，很多原來的設(shè)想不一定走得通，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須具有應(yīng)對能力和極強的掌控能力。
談及柳工的國際化為什么會成功，曾光安總結(jié)有以下幾點：第一，立意高遠的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略思路：對于柳工來說，打造“開放的國際化的柳工”是我們的目標和思路;第二，入鄉(xiāng)隨俗：在國際化的過程中，文化和價值觀的整合至關(guān)重要;第三，國際化的人才：培養(yǎng)、引進國際化人才也是企業(yè)國際化進程中不可或缺的;第四，強大的研發(fā)體系與國際接軌的運營體系：在過去幾年，我們成功構(gòu)建了柳工的研發(fā)體系，同時搭建戰(zhàn)略、財務(wù)、采購、HR、IT、HSE等體系;第五，柳工的品牌：從始至終打造、提升、推廣柳工品牌;第六，風(fēng)險防范：柳工與“中國信保”合作，最大限度降低出口風(fēng)險，建立強大的風(fēng)險防范體系;第七，積極進取的精神：產(chǎn)業(yè)報國、柳工愿景。
并購受追捧
為了快速進入海外市場，“里應(yīng)外合”無疑是最有效率的方法。或是并購海外品牌，或是引入外資搞合資品牌，這些方法無非是借助海外品牌在目標市場已有的銷售網(wǎng)絡(luò)、客戶資源，使企業(yè)能在最短時間內(nèi)打開市場，搶占先機。在工程機械高速發(fā)展的十年，很多國內(nèi)企業(yè)都積累了不少資金，所以進行海外并購的方式越來越受到青睞。
2012年1月，柳工正式收購波蘭HSW公司，成為擁有世界級全系列(80~520馬力)推土機產(chǎn)品技術(shù)和制造技術(shù)的第三家企業(yè);其也同時獲得推土機的全系列傳動部件和大型裝載機的傳動部件制造技術(shù)。
幾乎在同一時間，三一重工斥資將全球混凝土機械巨頭普茨邁斯特“攬”入懷中。向文波在收購?fù)瓿蓵r曾表示，“我們收購大象不像之前的一些國外巨頭對中國品牌的收購，要消滅一個全球品牌，我們是在開創(chuàng)一個收購新模式。在保持大象自身優(yōu)勢的同時，三一慢慢將國外優(yōu)秀技術(shù)滲透到自身中使用，這樣不僅鞏固了完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，更加強了高端品牌形象建設(shè)，讓大象輕裝上陣，成為海外業(yè)務(wù)的主力。”
2012年7月，徐工集團以2.2億歐元總投資完成了對德國混凝土巨頭施維英52%控股權(quán)的交割。徐工首先全力促進雙方文化融合，已經(jīng)聯(lián)同施維英進行相關(guān)文化建設(shè)工作，以保證雙方在合作過程中能更加有效地溝通，也為了更好地達成行動上的一致。另外，徐工與施維英還互派技術(shù)專家進行深度交流，并就市場體系建設(shè)等相關(guān)工作進行對接交流，各項管理環(huán)節(jié)的接洽也進入推動實施階段。
有業(yè)內(nèi)人士認為，核心技術(shù)是一個國家的核心競爭力，這些技術(shù)都是一個國家的“國寶”，無論開展何種形式的合作，都很難獲得�？梢�，在并購中實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，顯然不是一件說到就能做到的容易事。僅僅是在業(yè)務(wù)規(guī)模和產(chǎn)能擴張的層次上進行并購并不一定能提高企業(yè)的核心競爭力。
站穩(wěn)是關(guān)鍵
“走出去”和“國際化”已經(jīng)成為眾多品牌企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。隨著我國工程機械企業(yè)全球營銷、服務(wù)等布局的逐步完善，不少企業(yè)已經(jīng)跨過了僅是產(chǎn)品走出去的初級階段，開始在目標市場當(dāng)?shù)亻_辦公司、建廠生產(chǎn)，不僅走出去，而且已經(jīng)開始“走進去”、“走上去”。雖然踏入了海外市場，但是真真正正地在這個市場中獲得利益，站穩(wěn)腳跟才是最關(guān)鍵的。
目前，工程機械行業(yè)在全球范圍來看產(chǎn)能依然過剩。而在中國市場，當(dāng)國內(nèi)GDP低于兩位數(shù)的時候，行業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩。從過去幾年看，中國工程機械行業(yè)的發(fā)展速度大概是GDP發(fā)展速度的2倍，今后如果GDP增速在7%到8%的水平，行業(yè)發(fā)展增速大概在15%左右。
中國工程機械工業(yè)協(xié)會挖掘機械分會秘書長李宏寶曾表示，“目前我國挖掘機行業(yè)的產(chǎn)能已經(jīng)超過40萬臺/年，而全球每年挖掘機的需求量尚不足40萬臺，雖然許多工程機械生產(chǎn)廠家有計劃地停產(chǎn)、減產(chǎn)，但仍有大量產(chǎn)品積壓在倉庫。”拓展海外市場已成為化解我國工程機械行業(yè)產(chǎn)能過剩的重要手段。
從我國工程機械產(chǎn)品的出口方向來看，非洲、拉美、東盟、美國和歐盟仍是主要的市場。這其中，東盟、沙特、日本、韓國、美國出口增長較快，俄羅斯、印度、巴西等有所下滑。許多海外企業(yè)來到中國后都會針對中國市場，進行本土化改進，中國企業(yè)在國外也要進行本土化，以適應(yīng)不同的市場。
此外，越來越多的國家為培育、扶持本國制造業(yè)，相繼出臺了一系列措施限制進口。2014年7月份，俄羅斯工業(yè)和貿(mào)易部副部長謝爾蓋·齊布對外宣布，俄羅斯計劃到2020年將設(shè)備和機械生產(chǎn)的進口依賴程度從90%降至50%~60%;越南政府和企業(yè)亦欲加快技術(shù)革新，以逐漸擺脫對中國進口機械的依賴。
光伏企業(yè)在國外屢遭雙反，這也是對工程機械行業(yè)扎根海外的一個經(jīng)驗和教訓(xùn)，特別是國內(nèi)企業(yè)往往以市場份額為目的，很容易遭到反傾銷的制裁，對諸如此類的問題業(yè)內(nèi)一定要未雨綢繆。追求精品，可持續(xù)發(fā)展，而不是做成一個大而不精、全而不專的企業(yè)。
就柳工走出去的經(jīng)驗分享，曾光安還表示，“有四大挑戰(zhàn)是中國企業(yè)在走向國際化過程中必須克服的‘坎’。”
第一，中國企業(yè)普遍欠缺海外發(fā)展戰(zhàn)略。在不同的國家、不同的地區(qū)需要針對性地采用不同的戰(zhàn)略，這需要一個比較長的探索時間;第二，要認識到不同市場對產(chǎn)品有不同的需求，包括產(chǎn)品的研發(fā)、制造以及服務(wù)、配件等各個層面;第三，中國企業(yè)的品牌建設(shè)有欠缺，中國制造在全球有“低質(zhì)低價”的不利形象。所以每個企業(yè)都要不斷改善、提升品牌定位，要維護“中國制造”這個品牌，最終讓客戶感受到“中國制造”代表著高水平的質(zhì)量和技術(shù)，提升我們的售后服務(wù)水平、保障能力;第四，要在業(yè)務(wù)全球化的過程中實現(xiàn)人才的全球化。學(xué)會利用當(dāng)?shù)厥袌錾系膬?yōu)秀專業(yè)人士去做生意，而這些人的溝通、管理，以及如何發(fā)揮其價值和作用對企業(yè)來說都是一個巨大的挑戰(zhàn)。
