而提升生產(chǎn)效率的關(guān)鍵在于，運(yùn)用信息化的手段，推動流程再造、組織變革，“一是把生產(chǎn)基地全部工廠化，二是部門平臺化”。代慧忠深有感觸地說，“任何組織的邊界都是消耗效率的，過去的三年我們一直在與"部門"做斗爭。”
三年生產(chǎn)效率提升120%
工業(yè)4.0的概念現(xiàn)在很火。代慧忠認(rèn)為，工業(yè)4.0強(qiáng)調(diào)的是工業(yè)精神，中國工業(yè)最大的危害是急功近利、浮夸，而德國在工業(yè)上追求極致、精益求精。所以，中國的工業(yè)4.0要講究厚積薄發(fā)，產(chǎn)品在生命周期內(nèi)要有好的質(zhì)量性能，海信一直堅持精品戰(zhàn)略。
“現(xiàn)在都提倡"互聯(lián)網(wǎng)+"，我們認(rèn)為是"+互聯(lián)網(wǎng)"，互聯(lián)網(wǎng)只是工具手段，我們還是要把產(chǎn)品做好，而不是一味地搞互聯(lián)網(wǎng)的噱頭。”代慧忠說，企業(yè)能不能成功，關(guān)鍵是人和產(chǎn)品，海信對人才引進(jìn)投入了巨資。而智能制造強(qiáng)調(diào)效率，投入一定要帶來效率。
海信在確保產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提升的基礎(chǔ)上，運(yùn)用信息化的手段，優(yōu)化流程、精簡架構(gòu)。代慧忠說：“要打破部門界限、流程平臺化。我們的工藝裝備部、工程部、工藝部等已合成一個工藝部，16個部門整合到6個部門，實(shí)現(xiàn)了減人增效。”
“我們位于黃島的工廠，三年前12000人，現(xiàn)在6000人，但我們的模組產(chǎn)量翻了三番，電視產(chǎn)量翻了一番。”代慧忠說，以前生產(chǎn)基地是大而全的公司，現(xiàn)在的任務(wù)就是接受訂單并以最快最好的質(zhì)量完成，大大減少了人員數(shù)量;以前的部門因?yàn)樾畔⒒讲粔颍ㄟ^人手解決，現(xiàn)在把能夠合并的職能聚集在一起，減少了中間環(huán)節(jié)。“通過大量裁撤，我們要讓一線人員看到的是流程而不是"部門"。”
過去幾年，海信集團(tuán)從36000多人，減少到23000人。截至2015年底，海信集團(tuán)三年來制造效率累計提升超過120%，僅人工費(fèi)節(jié)省就超過了14億元。
在談到是否全部用機(jī)器人代替人工時，代慧忠認(rèn)為，全部實(shí)現(xiàn)無人化生產(chǎn)柔性不夠，跟不上當(dāng)前瞬息萬變的產(chǎn)品設(shè)計要求，所以海信選擇在關(guān)鍵點(diǎn)上按照需求定制自己的機(jī)器人;并且一定要遵循“兩年半收回成本”的投資原則，否則大冒進(jìn)式地引進(jìn)機(jī)器人會增加企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。海信曾與一家日本企業(yè)合作推進(jìn)六軸機(jī)器人，因需要五年才有回報，后來放棄了。
他透露，未來三年，海信各家工廠的生產(chǎn)效率提升不能低于25%。“我們需要打破部門界限，目標(biāo)是整個工業(yè)鏈就是一個部門，減少層級、流程，今后一個人的管理幅度可以加大。”
