企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展空間呈現(xiàn)生態(tài)系統(tǒng)特征。當作為生產(chǎn)者的企業(yè)與作為消費者的客戶以及中介、政府、銷售商等相關主體通過智能網(wǎng)絡緊密連接起來時，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展的空間就不再是特定的地理疆界或產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)域，而是一個綜合的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)；而決定企業(yè)創(chuàng)造及獲取價值能力和水平的，也不再是其在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的地位，而是其在生態(tài)系統(tǒng)中的生態(tài)位。依據(jù)企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)中的地位，可以將其分為生態(tài)構建及主導者、群落優(yōu)勢和掌控者、寄居生存者三種角色。具有不同生態(tài)地位的企業(yè)，其經(jīng)營活動的對象也不盡相同。對居于主導地位的生態(tài)構建及掌控者而言，其主要經(jīng)營對象不再是產(chǎn)品，甚至也不是商業(yè)模式，而是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)本身。其它企業(yè)只有生存與發(fā)展在具有活力的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，才能獲得借勢騰飛的階梯，奠定持續(xù)發(fā)展的基礎。

　　企業(yè)家思維及精神需升級

　　德國工業(yè)4.0蘊涵的工業(yè)生態(tài)及企業(yè)經(jīng)營理念變化，必然要求企業(yè)家形成新的商業(yè)意識和思維，主要體現(xiàn)為：

　　首先，從競合思維轉變?yōu)榫酆纤季S。競合思維傾向于把與企業(yè)經(jīng)營活動有關的利益相關者分為兩類：一是存在較多利益交集的合作者，二是具有較多利益沖突的競爭者；當然，合作者也不排除有競爭關系，競爭者也不排除有合作關系。其實，競合思維背后所隱含的戰(zhàn)略追求是自身利益最大化。而在工業(yè)4.0擬構造的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)下，自身利益最大化實際上只能在短期實現(xiàn)，長期執(zhí)行必然導致生態(tài)系統(tǒng)惡化，進而損害所有主體的利益。因而，必須把競合思維轉變?yōu)榫酆纤季S。所謂聚合是指，將生態(tài)系統(tǒng)中每一個主體均視為具有共生關系的利益相關者，依據(jù)企業(yè)業(yè)務活動特征并通過其使命和追求將相關主體聚集在一起。聚合思維不以短期利益最大化為目標，而是以生態(tài)系統(tǒng)的協(xié)同共生發(fā)展為根本追求。

　　其次，從管理思維轉變?yōu)楹献魉季S。管理思維產(chǎn)生和存在于一體化存在的企業(yè)組織，其以激勵和約束個體行為為手段，以追求企業(yè)效率最大化為目標；即使強調(diào)尊重個體、以人為本等，仍不能規(guī)避將員工、下屬作為管理對象。合作思維則與此不同，其產(chǎn)生和存在于虛擬或合作組織，其不再將以契約等形式參與組織活動的主體視為下屬和被管理對象，而是視為具有共同事業(yè)追求的合作伙伴。合作思維不反對追求效率最大化，但其基點不是通過組織制度激勵和約束，而是基于共享、共贏思想和參與者內(nèi)在動機的自覺行為。

　　再次，從控制思維轉變?yōu)楣蚕硭季S。控制思維基于資源稀缺性及企業(yè)價值最大化目標，其以對優(yōu)質稀缺資源的獨占和控制為主要手段，力圖通過占據(jù)產(chǎn)業(yè)價值鏈核心環(huán)節(jié)或高端、實現(xiàn)對價值創(chuàng)造及分配過程的控制。資源稀缺是人類社會將要面對的永恒課題，創(chuàng)造價值也將是企業(yè)或生產(chǎn)者的永恒使命；然而，解決資源稀缺的有效手段不是少數(shù)人對優(yōu)質資源進行控制，而是將其與世人分享，共同尋求創(chuàng)造更多資源和價值的更有效途徑。全球創(chuàng)客引領的分享思想、先行者創(chuàng)立的共享模式、特斯拉開放專利等行為，都是共享思維的成功案例。