2016年12月7日，世界智能制造大會上，海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏深度介紹了海爾的互聯(lián)網(wǎng)思維管理模式，本文根據(jù)演講內(nèi)容及PPT整理：
智能制造對所有的制造業(yè)，對全世界的制造業(yè)都是非常重要的方向，我今天講的是——海爾如何探索一個可以適用互聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式。
我認(rèn)為，智能制造絕不僅僅簡單地搞一個智能制造的設(shè)備，搞一個無人工廠，搞一個智能化的產(chǎn)品，它是一個體系，一個系統(tǒng)。因此海爾必須要搞一個適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式，或者說顛覆原來的商業(yè)模式，否則你就沒有辦法去搞這個智能制造。下面談?wù)勎覀冏约旱捏w會。
首先，這個管理模式，是互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆了傳統(tǒng)的管理模式，不應(yīng)該是完全按照過去經(jīng)典的管理模式，而應(yīng)該探索互聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式。其次，海爾在探索的“人單合一”管理模式中，人就是員工，單就是用戶的需求，不是狹義的定單。“人單合一”就是把員工和用戶結(jié)合到一起。第三點，這個模式，要體現(xiàn)它的實用性，必須變成國際化，管理模式中國從引進到輸出，現(xiàn)在我們在想怎么樣把我們自己的管理模式再輸出到國外去，變成一種國際化。
現(xiàn)在談一下管理模式。傳統(tǒng)管理模式必須要被顛覆，因為傳統(tǒng)的管理模式，差不多有100多年的時間，主要古典管理模式的先驅(qū)奠基，第一位就是科學(xué)管理之父泰勒，他提出科學(xué)管理理論，就是大家還用的生產(chǎn)線；第二位是組織理論之父馬克思韋伯，他提出組織就是科層制，他個人也叫官僚制，這是現(xiàn)在還在用的金字塔組織結(jié)構(gòu)；第三位是法約爾，提出一般管理的理論，就是各個職能管理部門�，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)一定是自組織而不是他組織，既然是自我成立的組織，要你這個職能部門干什么呢？所以這些一定會被顛覆掉。管理學(xué)之父的德魯克在生前就說過，互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這是它最大的影響。其實互聯(lián)網(wǎng)帶給我們最大的挑戰(zhàn)，就是零距離。因為零距離，所以現(xiàn)在傳統(tǒng)管理理論的基礎(chǔ)就不會存在，傳統(tǒng)管理理論的基礎(chǔ)就是亞當(dāng)斯密提出來的分工論。
05年9月20日，海爾提出 “人單合一”的模式，是05年9月20號提出來，到今天已經(jīng)是11年的時間。中間進行了多次的試錯，進行了多方位探索。目前在哈佛商學(xué)院將海爾的管理模式寫成了一個案例，去年，被哈佛商學(xué)院評為最受師生歡迎的案例。另外，2016年11月，在第八屆德魯克論壇上，美國的管理學(xué)家，加里哈默在會議上分享了海爾的這個模式并人文：第一，這個模式可以解決歐洲企業(yè)的官僚主義問題，解決歐洲企業(yè)的大企業(yè)病，第二，這個模式很有可能會成為下一個社會模式。其實去年，我到維也納參加了第七屆的德魯克論壇，去年我講的時候，很多的歐洲的企業(yè)家都認(rèn)為這不可能，如果把企業(yè)的管理者都取消掉了，那企業(yè)怎么管理？但是今年他們都接受了這個概念。
第二部分就是人單合一模式。為什么說“人單合一”模式體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)時代的思維模式？主要從五個方面：
一個方面就是從戰(zhàn)略，戰(zhàn)略上，人單合一體現(xiàn)的思維和原來傳統(tǒng)的思維完全不一樣。傳統(tǒng)的思維是組織一定是封閉的，而人單合一的思維，就是組織一定是網(wǎng)絡(luò)的一個節(jié)點。如果把企業(yè)比做是一臺電腦，如果不聯(lián)網(wǎng)，這臺電腦一事無成，如果聯(lián)到互聯(lián)網(wǎng)，無所不能，企業(yè)今天也是這樣。所以企業(yè)一定應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點，而不應(yīng)該是一個孤立的系統(tǒng)。
第二，企業(yè)要做成一個生態(tài)系統(tǒng)，而不要做成一個帝國。做成帝國，就會封閉起來，其實非常危險，過去一句話，大到不能倒，現(xiàn)在應(yīng)該改一下，叫大到容易倒，柯達(dá)、諾基亞都是如此。你必須和互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)在一起，為什么要這么說呢？很重要的一個顛覆因素，現(xiàn)在要從傳統(tǒng)時代的單邊市場變成雙邊市場，或者多邊市場。但是，互聯(lián)網(wǎng)時代，它一定是一個平臺，它是多邊市場，或者雙邊市場，在這個平臺上有各種資源和力量，互相來交互，互相來產(chǎn)生更大的價值。我認(rèn)為，將來誰如果不能在互聯(lián)網(wǎng)做起一個平臺，你的企業(yè)很難生存。所以我們自己就把我們企業(yè)里邊10000多名管理者，中層管理者去掉，這個組織變成一個網(wǎng)絡(luò)化的組織，就是變成三種人——第一種人叫平臺族，在這個平臺上有多少的創(chuàng)業(yè)團隊；第二類人叫小微，就是每一個的創(chuàng)業(yè)團隊；第三類人叫做創(chuàng)客，這三類人沒有什么上下級的關(guān)系，他們只有在網(wǎng)絡(luò)上獲取更多的資源來創(chuàng)業(yè)。
這個組織一定從科層制變成網(wǎng)絡(luò)化的組織，我們的企業(yè)變成網(wǎng)絡(luò)化的組織，我們上面變成很多的創(chuàng)業(yè)的小微，現(xiàn)在這些小微，上千個，200多個小微都已經(jīng)市場化，都已經(jīng)獲得市場的投資。管理之父德魯克，曾經(jīng)在生前說過一句話——企業(yè)25年內(nèi)一定會消亡。其實他是05年去世的，這個話已經(jīng)有11年了。企業(yè)一定會消亡，但是，組織不會消亡，那么所有的企業(yè)，它的形態(tài)就改變成一個網(wǎng)絡(luò)化的組織。我自己的體會就是說，所有的企業(yè)其實就是兩種結(jié)局，一種結(jié)局，它殺死亡，第二種結(jié)局，自殺重生。所以說，現(xiàn)在對我們所有的企業(yè)，可能最大的挑戰(zhàn)就是在這一個時代，可不可以自殺，鳳凰涅槃再重生一次呢？就是變成一個互聯(lián)網(wǎng)的公司。
第三個就是互聯(lián)工廠，互聯(lián)工廠，是我們現(xiàn)在都是學(xué)習(xí)，一個是德國的工業(yè)4.0，一個是美國的先進制造業(yè)，但是我們自己開創(chuàng)了一個，叫做COSMO體系，這個COSMO最大的不同，就是以用戶的個性化體驗為中心來做，而不僅僅是一些智能的設(shè)備。為什么要這么做呢？其實很重要一個顛覆因素就是，美國的管理大家普拉哈拉德提出來，互聯(lián)網(wǎng)時代變革的兩個支柱，一個支柱叫N=1，一個支柱叫R=G。那么N是什么？N就是用戶市場，每一個用戶市場，無限大，但是它取決于你能不能滿足每一個人的個性化需求。所以這就是N=1；R=G，R就是資源，G就是全球的，你的資源不是靠你自己，而是靠來自于全球的資源，你能不能整合全球的資源。
我們現(xiàn)在搞了8個互聯(lián)工廠，很重要的一個原因，就不僅僅是一個自動化工廠，因為我認(rèn)為自動化，不可能真正地解決和用戶互聯(lián)的問題，因為它在三個方面的不同，一個是在傳統(tǒng)的工廠體系是大規(guī)模制造的高效率。但是，我們的互聯(lián)網(wǎng)工廠是大規(guī)模定制。這個生產(chǎn)線要下去的產(chǎn)品，他應(yīng)該知道是給誰的�，F(xiàn)在我們企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，一定是到倉庫的，如果你從到倉庫變成到用戶，這個應(yīng)該就叫互聯(lián)工廠，第二個就是市場，就是一定是體驗迭代的產(chǎn)消者。用戶既是消費者，也是參與你制造的。比如說我們生產(chǎn)的烤箱，本來就是一臺烤箱賣出去了，現(xiàn)在賣出去之后，更重要的是要看那些消費者，他們參與提出建議，共同成長。那么包括電商，電商對實體店顛覆力很大，但是他仍然是用戶自己找產(chǎn)品，這是非常大的不同。第三個就是方向上，傳統(tǒng)工廠的體系，它是一個零和博弈，就是說我這個工廠，只要我的利益最大化就可以，至于你賺不賺錢我不管，所有的供應(yīng)商來了，很簡單，誰價格低我就要誰的，這是一個零和博弈的體系，我們現(xiàn)在是一個生態(tài)系統(tǒng)，所有在上面的各方，你都可以貢獻(xiàn)自己的力量，只要創(chuàng)造了價值你就有更大的利益，所以這個應(yīng)該是一個可持續(xù)的。
第四個就是薪酬。我認(rèn)為所有的企業(yè)不管中國企業(yè)，外國企業(yè)，薪酬就是驅(qū)動力。你薪酬的導(dǎo)向就決定了人的方向�，F(xiàn)在的企業(yè)，就是企業(yè)定薪。我們現(xiàn)在改成用戶付薪，你給用戶創(chuàng)造價值的多少，決定了你的薪酬，企業(yè)不會給你付薪。我們有一些小微，他直接提出一個0030，0底薪，0費用，30就是超支分享有30%作為風(fēng)險基金，如果你不能創(chuàng)造用戶價值，你必須離開，沒有工廠一定要養(yǎng)著你。
第五就是損益表的變革。其實傳統(tǒng)的損益表，每一個企業(yè)都有三張報表，一個是資產(chǎn)負(fù)債表，一個是現(xiàn)金流量表，再一個就是損益表，傳統(tǒng)的損益表很簡單，就是說，最上面的是收入，然后下面是成本，再下面是費用，減去之后就是利潤。這就是傳統(tǒng)的損益表。但是我們呢，把它改成一個共贏增指表，在這個共贏增指表里面不僅有產(chǎn)品收入，還有用戶資源帶來的收入，這個我們把它叫做生態(tài)收入，就是硬的收入和軟的收入都有，其實就要求企業(yè)不僅僅做產(chǎn)品，更應(yīng)該是做用戶。目前，我們聯(lián)合美國管理會計協(xié)會、北京大學(xué)，想辦法把共贏增指表做成一個傳統(tǒng)損益表一樣能夠適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的財務(wù)報表。
這個最大的特點是什么呢？我們希望能夠擴大這個邊際收益，傳統(tǒng)的管理理論有一個固定定律，就是邊際收益遞減，所有的產(chǎn)品隨著批量的增加，單件價格下降；如果你從產(chǎn)品擴展到用戶，有用戶的資源之后，你可以實現(xiàn)邊際收益遞增，這個真的是可以顛覆傳統(tǒng)的一個定律。
我們的目標(biāo)是什么？就是希望抓住工業(yè)革命以來第三次劃時代變革的機遇。工業(yè)革命以來，企業(yè)有兩次劃時代的變革，第一次就是福特汽車，福特汽車通過流水線，讓汽車變成每一個工人家庭都可以買得起的東西，而不是一個奢侈品，這就是福特汽車通過流水線，給整個工業(yè)帶來非常大的變革。第二次就是豐田，豐田的精益管理使用戶享受到，不僅是價錢不高，而且這個可以滿足我的各種需求。另外，它這個及時供應(yīng)，也保證了供貨的需求，能夠得到更好的滿足。所以現(xiàn)在我們希望能不能產(chǎn)生第三次的劃時代的變革的機遇，也就是物聯(lián)網(wǎng)，因為通過物聯(lián)網(wǎng)，剛才所說的這些變革，給用戶創(chuàng)造更好的體驗。
第三次劃時代變革就是物聯(lián)網(wǎng)，而物聯(lián)網(wǎng)是不是能夠讓用戶真正參與進來，并且得到更好的體驗？其實我覺得是一個很好的機會，為什么呢？因為國際上提出了物聯(lián)網(wǎng)，到今天一是17年的時間，沒有引爆，因為大家更多地注重了產(chǎn)品的智能件，而沒有人關(guān)注連接件，沒有人機的交互。國際上現(xiàn)在預(yù)測可能會在2019年引爆，所以我個人的企業(yè)，我認(rèn)為應(yīng)該抓住這個機遇。有一個說法我覺得并不太妥當(dāng)，彎道超車，我覺得應(yīng)該叫換道超車，彎道超車，本來那個道是傳統(tǒng)管理，人家就在那個道上，那個道就是名牌。我們創(chuàng)造不了名牌，我們中國企業(yè)就是給名牌代工，但是現(xiàn)在我們能不能創(chuàng)造一個平臺呢？我們通過這個互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造平臺，換一個互聯(lián)網(wǎng)道，我們可以跑到前面去，那其實，我個人覺得，企業(yè)可能就是兩點，第一個，傳統(tǒng)企業(yè)的企業(yè)就是以名牌為競爭力，要么是名牌企業(yè)，要么就是名牌企業(yè)的代工企業(yè)�；ヂ�(lián)網(wǎng)時代，你要么是擁有平臺，要么你是被平臺擁有的企業(yè)。所以這個在互聯(lián)網(wǎng)時代，做出一個有競爭的平臺非常非常關(guān)鍵。
