麥格米特驅(qū)動技術(shù)有限公司總經(jīng)理廖海平
鑄就“中國造”優(yōu)質(zhì)口碑是工控人前赴后繼去創(chuàng)業(yè)的終極夢想，然而團隊建設(shè)、技術(shù)研發(fā)、資本運作、資源調(diào)動等種種因素卻往往形成難以逾越的圍障。讓夢想照進現(xiàn)實，不僅需要義無反顧的魄力，更需要步步為營的睿智。2015年，深圳市麥格米特驅(qū)動技術(shù)有限公司在經(jīng)濟“新常態(tài)”下激流勇進，達到了50%以上的業(yè)績增長速度。顯然，驕人成績的背后一定有堅實的支撐和強勢的突破，讓我們走進麥格米特驅(qū)動一探究竟。
“有故事”的傳奇式企業(yè)
麥格米特是以“智能家電”和“工控自動化”為兩翼的成長型廠商，母公司麥格米特電氣是深圳首批國家級高新技術(shù)企業(yè)，由傳奇式人物童永勝博士2003年創(chuàng)立，業(yè)務(wù)覆蓋家用電源、通信電源、工業(yè)電源以及工業(yè)自動化相關(guān)系列產(chǎn)品。麥格米特驅(qū)動“青出于藍”，利用集團平臺，秉承技術(shù)為先導的發(fā)展理念，自2010年開始組建具有深厚技術(shù)背景的人才團隊，短短幾年時間，已成為驅(qū)動領(lǐng)域中本土品牌的中堅力量。
創(chuàng)業(yè)從來就不是單槍匹馬能夠成就，需要的是一個團隊的志同道合。麥格米特血統(tǒng)中即以技術(shù)為核心，集團擁有350多名專業(yè)研發(fā)工程師，團隊成員中40%以上具備國內(nèi)知名高校本科以上學歷；30%的員工具有十年以上行業(yè)知名公司從業(yè)經(jīng)驗，50%的人員擁有6年以上行業(yè)知名公司從業(yè)經(jīng)驗。對于此，廖海平先生卻說：“無論怎樣的學歷和閱歷，來到麥格米特，就要有空杯心態(tài)。”在麥格米特驅(qū)動，具上市公司從業(yè)經(jīng)驗者有之，具知名外企從業(yè)經(jīng)驗者有之，具企業(yè)高層管理經(jīng)驗者有之。“正因為眼界寬闊，心理調(diào)節(jié)才更加重要。因為能看到最高的標準，當下卻做不到，創(chuàng)業(yè)階要將資源和需求謹慎地取舍平衡。”廖海平先生解釋到。麥格米特驅(qū)動的感嘆何嘗不是所有創(chuàng)業(yè)者的心聲！
“大道至簡。”廖海平先生說，產(chǎn)品永遠是企業(yè)的生命，產(chǎn)品的性能和成本不能追求極端化，而要求性價比契合市場，做好平衡，“在有限的條件下發(fā)揮出最大的能力。”秉持以性能為第一要素的性價比平衡理念，麥格米特“產(chǎn)品穩(wěn)定，使用便捷”成為用戶的共識，建立了很高的行業(yè)口碑。 “發(fā)展前景好的行業(yè)對品質(zhì)的要求非常高，例如風電、光伏、電動汽車等新能源行業(yè)涉及人民的生命財產(chǎn)安全，再好的前端銷售，再好的關(guān)系，再好的運作離開好的產(chǎn)品都是空談，最終產(chǎn)品細節(jié)才是決勝關(guān)鍵。”
提前布局，掌握轉(zhuǎn)型主動權(quán)
據(jù)廖海平先生介紹，2015年麥格米特驅(qū)動在智能制造和新能源發(fā)力，取得了不俗的業(yè)績，這一切來源于持續(xù)的行業(yè)研發(fā)投入。在湖南株洲占地100多畝的制造基地集中了電控產(chǎn)品的制造和研發(fā)，依托周邊的交通制造產(chǎn)業(yè)氛圍和傳動人才儲備，將為麥格米特攻占高端驅(qū)動市場提供強大的支持力量。廖海平先生認為，未來民營企業(yè)將在民用的地鐵和輕軌上打開突破口，獲得更多的機會。
在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型與經(jīng)濟低速增長雙重壓力下，每個企業(yè)都面臨兩大問題：一是如何轉(zhuǎn)型；而是如何保證順暢轉(zhuǎn)型。以目前火爆的機器人產(chǎn)業(yè)為例，成本比例中減速器為35%、伺服25%，控制器15%，本體制造和應用只有很小的比例。即使是壟斷高端機器人市場的四大家族，也是與時俱進，在激烈的市場競爭中，價格下調(diào)得非�？�。要想順應國家引導趨勢，又跟得上市場變化，只有掌握了核心技術(shù)才有主動權(quán)。如果只是組裝貼牌，根本不能滿足制造中的高端精密應用，也難以形成批量，毫無競爭力可言。“過去企業(yè)盲目依賴房地產(chǎn)、股市，都屬于泡沫型投資，沒有投入到增值的方面，我們自己需要反省。” 在人工成本高企，房地產(chǎn)市場萎縮，股市蕭條的多重壓力下，國家引導資本市場推動企業(yè)發(fā)展。這更要求企業(yè)具備良好的發(fā)展?jié)摿�，擁有核心技術(shù)和團隊去迎接資本市場的挑選。
廖海平先生又以新能源為例剖析企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑，模塊、電容、IC都是外資品牌，國內(nèi)企業(yè)淪為“打工者”，看似風光熱鬧，賬面奪目，可是資金鏈卻非常脆弱：一方面購買核心零部件是現(xiàn)金支付，成本居高不下；另一方面，回款漫長。為什么我們處于弱勢一方？ “原因很簡單，這些核心技術(shù)是高度壟斷的，是排他性的，所以具有強勢話語權(quán)。” 廖海平先生一語中的�，F(xiàn)實如此，何以破局？廖海平先生認為，中國制造一定要有預見性眼光，在技術(shù)上突破，使各個零部件的技術(shù)水平要達到國際一流水準，提前布局，主動轉(zhuǎn)型。
下游應用行業(yè)同樣經(jīng)歷著轉(zhuǎn)型痛苦，從2015年的細分行業(yè)狀態(tài)可以一窺2016年的發(fā)展趨勢。3C行業(yè)在逐步下滑，與民生相關(guān)的食品、印包、大健康行業(yè)將有所增長。華南一些小企業(yè)在轉(zhuǎn)型中壓力倍增，小批量、多品種的生產(chǎn)方式實行機器換人，投入與回報不成正比，不少企業(yè)倒在轉(zhuǎn)型的過程中。因此，企業(yè)轉(zhuǎn)型也要根據(jù)自身的發(fā)展階段和生產(chǎn)方式進行。
強化技術(shù)“長板”，全面突破
在拼綜合實力的時代，銷售額并不能成為評判的唯一指標，如果大規(guī)模地銷售粗制濫造的產(chǎn)品，低價搶占大量的渠道，反而會降低綜合實力。廖海平先生認為，真正要注重的是客戶群體層次和真正的利潤，還有品牌效應。借鑒發(fā)達國家的工業(yè)歷程不難看出，本土品牌要想持續(xù)發(fā)展，應當培養(yǎng)嚴謹?shù)牧晳T，注重產(chǎn)品質(zhì)量，縮短交付時間，提升服務(wù)水平。
“短板論”認為，企業(yè)的綜合實力由企業(yè)弱點決定，而廖海平先生卻另有一番見地：“改變短板，在特定情境下是很難的，但是強化長板是完全可能的。把強的方面發(fā)揮到極致，避開短板，是一種提升實力的策略。”麥格米特的管理層都是技術(shù)出身，對技術(shù)的理解能發(fā)揮到最深。因此，在銷售方面也是以技術(shù)為主導：首先，培養(yǎng)復合型人才組建銷售團隊，強調(diào)對產(chǎn)品和行業(yè)的理解把握；其次，選擇有系統(tǒng)集成能力的渠道，剔除貿(mào)易型渠道。這一策略使得麥格米特的銷售方式直接有效，避免了小渠道眾多而產(chǎn)生的內(nèi)耗。談起2016年的規(guī)劃，廖海平先生認為，互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭是產(chǎn)品的競爭，從價格到關(guān)系，信息將更加透明，將導致平臺銷售更多，個人銷售的作用將受到極大考驗。復合型人才是麥格米特的核心競爭力所在，跨領(lǐng)域的復合型人才能夠?qū)⒖蛻粜畔⒓庸し治觯軌蛎翡J準確把握機會點，發(fā)現(xiàn)需求并引導需求。
“歐洲的今天就是中國的明天。”廖海平先生這樣論斷。歐洲的人才很多，但是創(chuàng)業(yè)卻很少，其原因在于：首先，對企業(yè)的社會責任要求抬高創(chuàng)業(yè)成本；其次，知識產(chǎn)權(quán)保護非常完備；第三，同業(yè)水平非常高，機會很少。“我們應當借鑒歐洲經(jīng)驗，大型公司做平臺架構(gòu)，以系統(tǒng)方案取勝。中小型公司發(fā)展某一項核心技術(shù)或者在某一細分行業(yè)成為絕對的專家，經(jīng)過積累成為“隱形冠軍”。
目前國內(nèi)技術(shù)創(chuàng)新困難重重：研發(fā)創(chuàng)新卻很難得到相應的效益，一旦成功極有可能隨著人員流失而失去；而國內(nèi)現(xiàn)在仿冒和抄襲的現(xiàn)象，不僅對技術(shù)創(chuàng)新方造成影響，這種短視的逐利行為也直接導致質(zhì)量不能保證，更根本談不上長遠發(fā)展。因此，知識產(chǎn)權(quán)保護應成為制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的基礎(chǔ)保障。
后記：廖海平先生說，創(chuàng)業(yè)者都有這樣一個感覺，企業(yè)跟員工在賽跑，這既是一個共同成長的過程，也是一個同步協(xié)調(diào)的過程，是正向的博弈。企業(yè)要想贏得這場賽跑，贏得員工的追隨，要靠資金推動，靠資源推動。“麥格米特擁有真正的核心技術(shù)和復合型人才團隊，一旦獲得資本協(xié)助，將打開無限的想象空間。”
