組織架構轉型

　　“我們正在汲取人類語言中的強大能量，并將其廣泛運用到電腦中。我們認為這將產(chǎn)生重大影響，就像圖形用戶界面首次出現(xiàn)在桌面電腦或觸屏首次出現(xiàn)在智能手機上一樣。”納德拉在build大會上如是說。

　　眾所周知，微軟曾經(jīng)花了70億美元重金收購諾基亞，但最終未能真正把握住移動端。值得注意的是，這次build大會上，微軟也極少談及智能手機相關的信息。但是，假如微軟真的將人機交互做起來，其跨平臺的特點，對微軟而言則可以忽略移動端的失敗，并迅速加入下一代計算平臺的競爭。

　　事實上，在納德拉上任之前，微軟的業(yè)務格局是“設備和消費者部門”（包括Windows、Surface、Xbox和Bing等）以及“商業(yè)部門”（包括服務器、商業(yè)云、Office 365、Azure等）”，即消費者市場和企業(yè)市場。

　　“從我個人理解的角度而言，我們最初的目標是將微軟所有的資產(chǎn)有機整合在一起。”陸奇對21世紀經(jīng)濟報道記者表示，以前微軟的組織架構比較龐大，是按照職能部門來劃分的，每一個都自成體系，有自己專門的人力或者市場的團隊，發(fā)揮著不同的功能。“但是隨著我們的產(chǎn)業(yè)不斷進步發(fā)展，我們的組織結構需要進一步的清晰劃分。”

　　納德拉上臺之后，對組織架構進行了調整，目前微軟的業(yè)務格局變成了“智慧云”（包括服務器和Azure云服務等）、“個人計算”（包括Windows、Surface、Xbox、手機、Bing等）、“生產(chǎn)力和業(yè)務流程”（包括Office、Office 365、Dynamics系列軟件等）。

　　陸奇表示，行業(yè)競爭的比賽規(guī)則變了，微軟必須把公司的資產(chǎn)，包括公司的產(chǎn)品資源、技術資源和市場資源有機結合在一起，讓工程研發(fā)的團隊加入到原來分散的職能部門的架構中，進一步建立起一個有機的架構——該架構涵蓋操作系統(tǒng)和設備、應用和服務、云和企業(yè)級產(chǎn)品等等。“我認為對于微軟公司而言，這對于推動我們內部的合作、提升整個公司的創(chuàng)新能力起到了相當正面的作用。”陸奇說。